Vi har fått två läger på vår arbetsplats. Det har blivit säljarna mot systemutvecklarna. Säljarna anses strunta i kvalitén och utvecklarna anses strunta i företagets lönsamhet. Vi skulle vilja ena arbetsplatsen. Vad kan vi göra?
I en organisation med olika funktioner är det lätt att skapa grupper som tävlar mot varandra. Då säljteamet har sina mål och utvecklarna sina, är det lätt att de prioriterar sina egna uppgifter istället för att se till organisationens bästa.
Det är mänskligt att favorisera den egna gruppen. Detta illustreras tydligt i klassiska studier av Muzafer och Carolyn Sharif. 12-åriga pojkar delades in i två lag och fick tävla mot varandra under en lägervistelse. Före tävlingarna hade många av pojkarna sin bästa vän i den andra gruppen. Efter tävlingarna hade 90 procent sin bästa vän i den egna gruppen.
För att stävja detta revirpinkande är det viktigt att båda grupper sluter upp kring ett och samma mål. Istället för att bara ha målen ”Vi ska sälja för 30 miljoner SEK” och ”Vårt system ska vara det snabbaste i Sverige” krävs något överordnat. Ett mål som enar grupperna. Finns det något som både teamet finner avgörande för sitt arbete? Kanske kan kundnöjdhet båda ge en indikation på både försäljning och på produktens kvalité? Eller antalet rekommendationer från befintliga kunder till nya?
I det klassiska experimentet med de unga pojkarna fick de tävla under nästan en veckans tid. Ju fler tävlingar de gjorde desto mer växte klyftan mellan grupperna. Grupperna, som kallade sig Skallerormarna och Örnarna, började förolämpa varandra och blev mer och mer fientliga. Vändpunkten kom när grupperna fick arbeta tillsammans. Bilen som skulle leverera mat till lägret fastnade i leran. Det enda sättet att få loss den var med allas ansträngning.
Så vill ni undvika att era grupperingar leder till konflikter, är överordnade mål ett bra tips.
Denna frågespalt publicerades ursprungligen i tidningen Personal & Ledarskap. Är du sugen på att faktiskt gå till handling? Anta utmaningen Så bryter du favorisering på habitud.
